很多人不知道kpi绩效考核概念，下面小编就来告诉你他具体是指什么!欢迎阅读哦!
kpi绩效考核概念：
关键绩效指标法(tor，kpi)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比[1]较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合smart原则：具体*()、衡量*()、可达*()、现实*()、时限*(time-based)。
kpi绩效管理
1.tors关键业绩指标
企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素(劳动力、劳动资料、劳动对象)中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生
产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大;缺乏一定的定量*;绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。kpi法符合一个重要的管理原理–“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
2.kpi(tor,关键绩效指标)
企业关键业绩指标(kpi：tor)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可*作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。kpi可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的kpi体系，是做好绩效管理的关键。确定关键绩效指标有一个重要的smart原则。smart是5个英文单词首字母的缩写：·s代表具体()，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统;·m代表可度量()，指绩效指标是数量化或者行为化的，验*这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;·a代表可实现()，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标;·r代表相关*()，是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。·t代表有时限(time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
kpi指标
kpi指标，全称tion，即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。kpi是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。kpi可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的kpi指标体系是做好绩效管理的关键。
常见的三种kpi指标
关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。最常见的关键业绩指标有三种：一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等;二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等;三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。
kpi指标选择
关键指标的选取，不同类型的岗位kpi指标选取的重点有所不同上山型岗位上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，比如业务员的销售指标、生产工人的生产件数指标，这些主流业绩指标允许占权重达到40%以上。上山型岗位kpi指标选取顺序为：1)业绩生产类指标;2)能力指标;3)职能类指标。平路型岗位平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权重较少超过30%以上。平路型岗位kpi指标选取顺序为：1)职责、职能类指标;2)胜任力指标;3)工作业绩指标。下山型岗位下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分类较细。如会计报税指标又可细化为报税及时*、报税完整*、报税差错率等要求。研发类下山型岗位指标还具备一个特*，即存在流程*指标，工作存在先后顺序，每月工作重点不同，指标及目标值变动较大。下山型岗位kpi指标选取顺序为：1)胜任力指标;2)业绩产出指标;3)职能职责类指标。此类顺序更多为针对研发型下山型岗位。
具体*作流程
确立kpi指标的要点在于流程*、计划*和系统*，其具体的*作流程如下：(一)确定业务重点。明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(kpi)，即企业级kpi。(二)分解出部门级kpi。各部门的主管需要依据企业级kpi建立部门kpi，并对相应部门的kpi进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的kpi，以便确定评价指标体系。(三)分解出个人的kpi。各部门的主管和部门的kpi人员一起再将kpi进一步细分，分解为更细的kpi及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对kpi体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。(四)设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。(五)审核关键绩效指标。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致?这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标?跟踪和*这些关键绩效指标是否可以*作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于*作。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
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